他们认为水电造成了很多的环境负面效应。
退市制度应该以创业板为着力点，在2011年率先推出。首先，看准方向就要坚决去尝试和实践。
中国可以定一个五年左右的目标，让新股发行由审核制向注册制逐渐过渡。著名经济学家、燕京华侨大学校长华生(微博)在接受中新社采访时指出，虽然市值规模已跻身世界前三，但中国股市目前还须加快市场化的步伐。华生指出，当年中国资本市场规模比较小的时候，为了维护稳定、保护投资者，可以让垃圾股不断重组。但新股发行、退市制度的市场化却受到一定的制约。若以上海证券交易所当年开市的锣声为坐标原点，中国资本市场今天已年满20周岁，迎来成人礼。
在国际板的问题上，中国同样需要慎重。加快市场化步伐 做好三件大事在华生看来，降低国有持股比重、推进上市公司整体上市、加快新股发行、退市制度的市场化，是中国资本市场当下亟需解决的三件大事。其一，经济性分析是项目成败的关键。
融资能力是项目如期开工和如期完工的关键，融资能力和水平是项目完建和后期赢利能力的主要标志。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》中有关加快实施走出去战略中指出：按照市场导向和企业自主决策原则，引导各类所有制企业有序到境外投资合作、深化国际能源资源互利合作，积极开展有利于改善当地民生的项目合作。——集团公司国际化战略是实现科学发展，真正做大做强的科学选择。工期的提前和发电工期的提前，会给施工组织和施工工艺带来不利影响，对电价和送出没有实际意义。
赢利能力不是一时的追求，而是持续发展的需要，前期工作要把持续赢利能力作为重点内容加以考虑，对预算和概算严加控制，既是大唐企业精神对我们的要求，也是创先争优活动对我们的要求，需要做大量细致和有效的工作，满足持续盈利和持续发展的要求。对项目所在国社会公益投入和对民众的情感投入，我们可以利用发展中国家对经济发展的迫切需求和民众普遍对我们国家的好感，加深培养感情，增进信任，创造良好的人文环境，为后续工作和其他项目的开发打下良好的基础。
海外项目的开发，对落实十二五规划，实现集团公司两型、四化、三个能力的发展战略，满足集团公司又好又快发展，具有重要的战略意义。为此，要通过深入精细的研究，严格控制各项费用。这里面有融资技术和技巧问题，操作的好，可以使我们在还贷期和利息的偿还方面受益，降低负债水平和工程成本。不但使项目健康发展，还可以在开拓新项目时，及时进行人力资源配置，满足国外项目发展对人才的需求。
作为开发海外项目的责任主体，海外公司应把探索管理创新作为自己责无旁贷的责任，作为留给后人的宝贵财富。随着社会的进步，各国的环保意识正在逐步增强，环境保护已经成为人们的热点话题。在这种大背景下，我们在开放海外项目的过程中，要遵循先易后难，先小后大，先试验后推广的原则，以达到站稳脚跟，摸索经验。其三，在实施项目过程中，大量的新工艺和新技术的采用和应用，其他诸如应对自然灾害、地质灾害等，都需要有较强应对能力，需要科学的制度、高效的运转机制进行支撑，要求决策科学、果断、快速。
其二，要加强对预可研和可研的研究。少了条条框框的束缚，通过融合和沟通，各种管理思想的碰撞，为全新管理风格的形成创造了组织条件和思想氛围。
国内企业积极响应国家走出去战略，以前所未有的热情进行海外项目的开发，极尽所能占有海外资源。作为集团公司发展战略的重要组成部分，海外项目的开发，要形成科学研究，超前谋划，论证一批，预研一批，开发一批，建设一批，赢利一批的格局，既可以形成项目开发的梯次结构，又可以缓解和解决资金及人才不足的矛盾。
其二，环境保护与资金投入的关系。项目的获取和筛选，对开发的意义至关重要，它会直接影响我们对项目持续盈利能力的需求。其一，经济效益与社会效益的关系。其二，就是人员学历高、年青人居多，青年人的特点是接受新事物能力强，思维活跃，以及随之而来的各种观念的交融，为管理创新提供了较为成熟的人力资源条件。通过项目的开发，明确与项目所在国政府及主管部门之间的关系，理顺项目开发过程中各个子项之间的相互联系，融通资金及税收渠道，疏通制约移民环保工作的瓶颈。它对盈利能力至关重要，要充分运用我们的管理智慧和技巧，深入研究最佳电力送出方案，与项目所在国和项目合作伙伴商讨合理和对各方相对有利的电价方案。
其五，要注意优化人才培养机制，满足国外项目发展对人才的需求。我们在处理环保问题时，要注意先期投入与工程成本的关系，并且要预留后续环保投入的追加，形成主动应对局面。
此一点，为管理创新提供了客观条件。其三，资金投入与产出的关系。
对综合高级管理人才的培养，在3-5年内，培养若干名具有坚定政治信仰、品德高尚、具有丰富管理经验的领军人才。单纯地为项目而上项目，必将对项目的健康持续发展造成不可挽回的伤害，任何对项目经济性分析的忽视和不深入，都是对事业的不负责。
管理创新中最重要的是人员思想观念的创新，有创新的想法和激情，善于总结经验，提炼经验。其意义在于，它不是单纯意义上的做大，它还使我们在观念和管理理念上与国际接轨，在人才的培养上与国际接轨。项目所在国的社会环境分析和项目所在地的社会环境分析，是项目建设成败的重要因素。其一，做好获得项目的充分论证。
海外项目的开发，应该是个循序渐进的过程，不可一蹴而就，不可因个别项目因准备不足或研究不透而影响大局，遭受不必要的损失，或者影响我们的信誉，要通过充分的研究和论证，使项目的开发主动权牢牢地把握在我们手中。其二，确保社会效益的最大化，是开拓市场和占有市场最大空间的需要。
只要我们引导得当，在大唐企业精神和企业理念这个大的框架下，就可以充分激发青年人的工作热情和创造能力。因此，要组织技术人员认真地加以研究和分析，对影响或不利于赢利的因素，及时寻找对策和解决办法。
相信在国家走出去战略的导引下，海外项目定会为集团公司两型、四化、三个能力的发展战略赋予更新的内涵。其二，加强对社会环境的分析。
一、把握形势，着眼长远，充分理解集团公司国际化战略的重要意义——集团公司国际化战略是落实国家走出去战略的重要举措。可研中的机组选型、地勘、料场、物资来源及大件运输等，会直接影响项目的效益和我们的盈利能力。开发海外项目，既要占领市场，更重要的是要增强赢利能力，扩大赢利空间。其一，确保经济效益的最大化，是开发海外项目的最根本目的之一。
其三，加强融资能力分析。它可以使我们专心地投入工作，而不必花费更多的经历去协调和处理诸如环保、经济纠纷和人文纠纷。
一个好的社会环境，是项目健康发展的基础，一个好的项目所在地的社会环境是项目开发的前提。我们的赢利能力，是前期大量有效工作的结果，是国际化战略追求的目标之一。
其四，处理好盈利能力与持续发展的关系。开放海外项目，重要的是要遵循国际惯例办事，使我们的思维方式和管理行为与国际接轨。